（写真=的野 弘路）

2000年前後からの長い低迷を脱し成長路線に転換していますが、NECはこの20年間でどのように変わりましたか。

　やっと「1つの会社」になりつつあると感じています。日本の大企業はサイロ化、つまり事業部門ごとの縦割りが強く、横の連携が取れていないことが多いですよね。

　NECもそうでした。経営幹部が「あの人は通信出身」とか「デバイス出身」などと言って、事業ごとに分かれている印象がありました。今は多くの幹部が複数の部門を経験していて、外部から入社した役員も当たり前。マネジメントのチームでも、会社全体のことを考える人材が中心になってきました。

　ただ振り返ると、そうした文化の醸成は一筋縄でいくものではなかったですね。リーマン・ショックなどを経た12年の経営会議で、今後どうするんだ、俺たちは会社に残っていいのかといった議論をしたときのことを覚えています。

　出席者はまず自己紹介から始めるような状況で、自分の部門に文句を言われたくないから、黙っている。それぞれが何を大切にしているのかを話し合い、互いを知るようになっていくと、皆が会社全体を考える雰囲気に変わってきたんですね。それでも一代ではだめで、前任の新野隆や自分の時期になって、ようやく変化してきました。

組織としてバラバラだった

森田社長ご自身は海外経験が長いですが、当時のNECをどのように見ていましたか。

　ひどい状態で大変でしたよ。組織が疲弊していました。私が1983年にNECに入社した頃は、毎年10％以上成長していて、工場もどんどん広げていました。しかし、IT（情報技術）バブルなどを経た2000年代には国内外で人員削減を伴う構造改革がありました。

　11年に私が海外事業の部門長になった時には、同部門には国内に400人くらいしかいなかった。しかもエンジニアはゼロ。海外法人は赤字のところばかりだし、日本からは「（海外法人は）それぞれで勝手に食っていけ」みたいに言われていた状態で、組織としてバラバラでした。